En una de sus recientes y leídas columnas de Andrés Oppenheimer ha tocado el tema de las patentes, los derechos de autor y de cuáles son los países líderes en su desarrollo y registro. Una de las razones que justifica este análisis de Oppenheimer es que las patentes desarrolladas son un claro indicador de la inventiva e innovación prevaleciente en un país y que esto permite hacer comparaciones entre los mismos. Asimismo resalta que hay una correlación positiva que impacta en sus economías y en el bienestar de sus sociedades que se ve reflejado en sus indicadores de desarrollo humano.

¿Pero que favorece los inventos y productos innovadores? Estos sólo son posibles cuando se cuenta con las competencias en la investigación científica, los recursos financieros y el desarrollo tecnológico que las hace posible. Para lograrlo, según nuestra opinión, estos países han desarrollado las competencias de sus recursos humanos a un alto nivel de especialización, por medio de la educación y formación en diferentes disciplinas, y no han escatimado esfuerzos en invertir en ello.

La creatividad y la innovación brotan cuando el ser humano a manera individual y colectiva encuentra las condiciones e incentivos correctos. Pero veamos donde brota la innovación, según el listado de patentes registradas por país publicado por World Intellectual Property Organization (2007-2010), el país que lidera el mismo es el Japón con el mayor número de solicitudes (502,054), el mayor número de patentes otorgadas ( 239,338), y con el segundo número de patentes en vigor (1,270,367). Estados Unidos con el segundo número de solicitudes (400,481), el segundo número de patentes otorgadas (146,871), y el mayor número de patentes vigentes (1,872,872). Estos datos son del año 2008. El tercer país es China Continental, el cuarto Corea del Sur, el quinto Alemania, el sexto Francia, el séptimo Reino Unido. Estos primeros siete países, representan arriba del 85% de todas las patentes que se registran en el mundo. Siendo los primeros dos los dominantes, y acercándose a un ritmo creciente China. El listado, de los países del octavo al vigésimo son Rusia, Suiza, Holanda, Italia, Canadá, Suecia, Australia, Finlandia, Israel, España, Dinamarca, Austria y Bélgica.

Cómo podemos apreciar los países Latinoamericanos, en ello nos incluimos los Centroamericanos, no aparecen entre los primeros 20 de la lista. Lo más cerca para identificarnos con alguno, es con España, con el cual compartimos el idioma, la historia y lazos de sangre. México y Brasil son los mejores de Latinoamérica, pero aún ellos no están entre los 30 primeros. Para una referencia, Guatemala en los años 2008 y 2009, de acuerdo al Registro de Propiedad Intelectual, se presentaron 334 y 1,689 solicitudes de patente, y se registraron 72 y 706 respectivamente (módelos de utilidad y diseños industriales). A estos números cuantitativos hay que agregar, que no se está midiendo la calidad y trascendencia económica y en la productividad de la patente, si se analiza desde ésta perspectiva aún es mayor la diferencia entre los primeros 20 de la lista y los otros países, principalmente cuando se trata de patentes de tecnología y sus aplicaciones, avances científicos, farmacéuticos, biotecnología, la industria química, la industria automotriz, petrolera, telefonía, las comunicaciones y la informática, para mencionar algunos.

¿Pero son los países los innovadores? ¿O son las empresas, organizaciones, instituciones, la academia, y los centros de investigación científica los creadores e innovadores? La respuesta, es los segundos. Entonces, podemos comenzar sacar lecciones y aprender de ellas. Estas son, que los países que puntean en el ranking, han propiciado bajo un sistema que tienda al libre mercado el desarrollo de empresas e instituciones innovadoras. Estas a su vez se han visto favorecidas con sistemas educativos nacionales que les proveen recursos humanos con las calificaciones y competencias requeridas, y a lo interno de ellas han favorecido ambientes que promueven y privilegian como una estrategia la investigación, la creatividad y la innovación. Lo anterior es para ellos una inversión no un gasto. Los innovadores son los lideres en sus centros de trabajo, y han fomentado la creación de redes sinérgicas entre el personal, bajo una cultura que privilegia la interacción y colaboración entre sus integrantes, y que al mismo tiempo gratifica la generación de ideas y el romper los paradigmas. Lo único que no se cuestiona, es la necesidad de la mejora y la búsqueda insaciable de nuevos productos y servicios que impacten a sus mercados objetivos, y redunden en beneficio para sus organizaciones.

La ansiada competitividad, está demostrado, es función de la capacidad de generación del potencial creativo y de la innovación que esté presente en una sociedad y por ende en sus empresas.

La malas noticia que se desprenden de lo anterior, es nuestra posición en el ranking la cual es marginal, la buena, que hay ejemplos de países con menos recursos naturales, o pocos relativamente, como es Japón, que importa mucho de su materia prima, y es el líder en inventos y patentes, o países con menor número de habitantes que Guatemala, con la cuarta parte de su espacio territorial, y con suelos desérticos, como el caso de Israel, que cuentan con varios premios nobel y un lugar en registro de patentes entre los primeros 20 países. Latinoamérica, y especial los países centroamericanos debemos apostar por la educación, y por el fomento de las capacidades del recurso humano, y convertir éste en fuente de cambio y desarrollo de nuevas formas de administrar nuestras empresas y su personal.

La innovación a veces parte de una hoja de papel en blanco y un cerebro motivado al que no se le ha puesto límites. Steve Jobs es un admirable ejemplo. ¡No limitemos a nuestro personal, incentivémoslo a ser creativos e innovadores!

Por: Ing. Ronald David Echeverría
Director General
Firma: -ACE- Asesores y Consultores Empresariales
Página: www.acesuconsultor.com

Se dice y con razón, cuando algo se puede medir, sabemos algo de él, pero podría decirse también, sólo podemos tener certeza de algo, cuando logramos medirlo. Esto ha sido uno los métodos que la ciencia ha utilizado para esclarecer las leyes de la física. Los experimentos buscan conocer e interpretar las propiedades de la materia y sus interrelaciones. Cuando logran cuantificar y medir su velocidad, masa, densidad, y su magnitud, comienzan a poder describir su comportamiento, y sus causas y efectos, entonces se concluye que la hipótesis ha sido probada bajo ciertas condiciones de laboratorio, y se pueden predecir resultados, sí y sólo sí se dan ciertas condiciones o premisas.

En los fenómenos sociales, también se ha tratado extrapolar el método científico para buscar interpretar los resultados que en las organizaciones y empresas logran los grupos y las personas, actuando como empleados o trabajadores de las mismas. Una de las técnicas utilizadas para medir la contribución del personal son las evaluaciones del desempeño. Las mismas son parte de las intervenciones utilizadas en la teoría de las ciencias del comportamiento, la cual cómo sabemos es la base del desarrollo organizacional (DO) que se ha venido aplicando a las empresas para superar sus problemas, principalmente donde el factor humano tiene la mayor preponderancia. Son problemas comunes manejados bajo la óptica del DO en las empresas la falta de cooperación, la desmotivación, dificultades para trabajar en equipo, la mala comunicación, la deslealtad, la alta rotación, mala calidad del trabajo, deficiente servicio al cliente, aumento de la incidencia de los accidentes laborales, necesidad de rehacer o repetir procesos y trabajos, falta de coordinación, problemas interpersonales entre individuos o grupos, y baja autoestima del personal, entre otros. Por cierto y esto le da otra perspectiva o arista al análisis, el que más que teoría, es una realidad negativa en un porcentaje importante de nuestras empresas. Esto, lo hemos comprobada en nuestra función de consultores de desarrollo organizacional y planeación estratégica, en un buen número de empresas de la región centroamericana.

Describamos un poco más lo anterior partiendo del cómo. La metodología de desarrollo organizacional parte de la definición del problema, uno o varios de los ya mencionados en el párrafo anterior, el cual debe posteriormente ser objeto de un diagnóstico integral, preferentemente con un enfoque de 360°, que tome el contexto interno y externo de la empresa. De éste diagnóstico, el cual puede realizarse siguiendo diferentes metodologías y enfoques, uno de los más populares el FODA, con aplicación general a toda la empresa, o dependiendo de los recursos y la necesidad en un área específica, sistema o proceso clave. Luego, la experiencia recomienda, el concluir con un plan de acción que defina claramente las “intervenciones” o medidas estratégicas que logran revertir el problema detectado. Las bondades del DO, es que las conclusiones y mejores ideas, suelen no surgir del consultor externo, éste es un facilitador, si no de los mismos empleados motivados y empoderados de la empresa. Luego de implementadas las acciones o intervenciones, se hace nuevamente el feedback, se confirma nuevamente con la realidad, y se hacen las correcciones respectivas. Y esto cuantas veces sea necesario.

¿Pero cuál es el punto al que queremos dirigir la atención? Primero que él sólo desarrollo de lo anterior no siempre da los resultados esperados. ¿Entonces falla la metodología del DO? No, esa no es nuestra conclusión. La razón del fracaso según nuestra opinión está en tomar las evaluaciones del desempeño del personal más como un fin, no un medio. Hemos comprobado, que existe una aceptación ya casi generalizada pero más a nivel conceptual que la evaluación del desempeño es una intervención que debe ser realizada, lo cual es bueno, y que debe ser parte de las herramientas de toda función de recursos humanos de las empresas, que también compartimos. De ésta cuenta observamos un número significativo de nuestras empresas que ya tienen implementados planes o programas de evaluación del desempeño de su personal. En lo anterior estamos mejor que hace diez o quince años. Tenemos la herramienta, pero lo que no se ha logrado es sacarle el verdadero provecho. ¿Cuáles deberían ser las principales? La primera lograr el desarrollo y mejora del personal por el incremento sus competencias, las segunda, y muy sencilla, pero olvidada, el tener una incidencia positiva en los resultados del negocio: mayores ventas, menores costos, mayores márgenes y contribuciones por producto, mejor calidad,
mejor servicio al cliente, más innovación, nuevos y competitivos productos, crecimiento del negocio y porque no decirlo más utilidades. ¿Qué ha fallado? Los programas se han ido desvirtuando en el tiempo hasta hacerse meramente burocráticos, mecánicos o un mero formalismo. Para los jefes una responsabilidad más que debe cumplir cada año con sus subalternos, para la cual no suelen estar preparados o debidamente documentado (la memoria suele ser su recurso), y para éste último una pesadilla de la cual quisiera despertar y que considera subjetiva, y que suele traerle más consecuencias negativas, cuando las tiene, que positivas para su desarrollo y carrera dentro de la empresa, cómo debería ser. Cuando las expectativas de una herramienta administrativa no se cumplen, o sus políticas rectoras no la direccionan con los resultados de la compañía, se convierte en una experiencia, por un lado traumática, y por otro intrascendente, lo que la convierte en otra medida robadora de tiempo y fuente de desmotivación, que paradójicamente debería contribuir a lo contrario, es decir a la motivación y fomento de una cultura positiva y de trabajo en equipo.

Concluimos, las evaluaciones del desempeño del personal son valiosas, cuando no son un fin en sí misma. Para lograrlo son realizadas técnicamente por los involucrados, jefes y subalternos, siguiendo metodologías como la administración por objetivos, y la definición de indicadores del desempeño y medios de verificación medibles y cuantificables. Estas deben proyectarse sinérgicamente en los sistemas y procesos de la empresa y trascender hasta ser sensibles o detectables por nuestros clientes. Ellos sabrán detectar mejor que nadie que nuestros recursos humanos les proveen y brindan productos y servicios de calidad superior. Entonces, los resultados de nuestras empresas no sólo serán positivos sino que haremos dado un paso solido en cuanto aumentar su competitividad, tan necesaria en la coyuntura actual.

Por:
Ing. Ronald David Echeverría
Director General
Firma: -ACE- Asesores y Consultores Empresariales
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El innegable aporte del personal a los logros de la empresa es un factor no suficientemente valorado. La tecnología y los avances notables de la ciencia en todos ordenes del conocimiento, la automatización y la mejoras en la gestión y la administración de los negocios hoy en día, aunque son evidentes, sólo son posibles cuando están a cargo de gerentes y empresarios que haciendo acopio de sus cualidades de liderazgo, integran equipos de alto desempeño con los miembros de su personal. ¿Pero cuando esto se logra es por casualidad, o producto de un proceso de planificación de RRHH? Nuestra opinión profesional en empresas exitosas de la región, es lo segundo. En las empresas exitosas, el mismo se va construyendo, partiendo de definir primero cual es el servicio y valor agregado que brindarán a la comunidad, pensando primero en los beneficios que de él se derivaran para sus clientes, y de ahí parten para atrás, definiendo los cómo. En los cómo, el papel del recurso humano es trascendental, tanto como el capital, y lo que este hace factible como la infraestructura y los bienes de capital tales como las maquinas, el equipo y la tecnología de la comunicación y la informática.

Lo anterior no llega por caso fortuito a nuestras empresas. En el caso del personal, alguien tiene primero que definir los perfiles requeridos, y esto es parte de la planificación. Estos deben inequívocamente definir por ejemplo las competencias que deben tener los miembros o aspirantes a integrar a la empresa: Los conocimientos y técnicas que deben saber y manejar, las habilidades requeridas, y principalmente las cualidades y aptitudes de su personalidad y su carácter. Estas competencias usualmente se espera que sean acompañadas de principios y valores morales y de integridad personal. Lo anterior por su puesto requiere de estrategias y técnicas de búsqueda de talentos. Nuestra experiencia por más de veinte años como reclutadores de personal en Guatemala y varios países del área centroamericana, nos da elementos de juicio para afirmar lo apuntado.

Entonces las lecciones aprendidas, nos aconsejan, nuestros departamentos de recursos humanos deben estar al tanto de los planes y proyectos de sus empresas, así como de su misión. Esto deben saber traducirlo en planes que prevén con anticipación tanto cualitativa como cuantitativamente el tipo y calidad del personal a requerir y el espacio y tiempo en que su incorporación tendrá lugar en la empresa. No antes ni tampoco después. Sabedores de lo anterior, cómo parte del plan debe desarrollar estrategias de búsquedas de personal, basados en los perfiles requeridos. Para hacer factible el plan deben contextualizarlo tanto en su ambiente interno y externo. Debe considerar el plan las premisas y condicionantes del mercado laboral vigente, los niveles salariales competitivos, las condiciones macro económicas, políticas y sociales. Sabedores de esto, desarrollar las políticas y estrategias que permitan el cumplimento del plan. Es aconsejable considerar los apoyos disponibles tanto a nivel de bolsas de empleo reconocidas y firmas consultoras especializadas en recursos humanos. En él área contamos con la ventaja de contar con varias buenas opciones. ¿Qué vamos a lograr? Según nuestra opinión, los mejores prospectos disponibles para los recursos financieros con que cuenta la empresa. Esto comienza a ser la diferencia.

Por: Ing. Ronald Echeverría
Director General
Firma: -ACE- Asesores y Consultores Empresariales
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¿Qué es Anuncios Tecoloco ®?

Anuncios Tecoloco ® es una aplicación desarrollada por tecoloco.com, la cual le pretende brindar contenido de alta calidad y relevancia, especialmente orientado a mostrar oportunidades laborales a todos los usuarios que ingresan a su sitio web.

¿Cómo funciona Anuncios Tecoloco ®?

Para poder utilizar este servicio debe seguir los siguientes pasos:

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Nombre del anuncio: este espacio se refiere a que nombre quiere darle a su anuncio. Ejemplo si sus anuncios son específicamente para la parte administrativa. Podrá llamarlos Administativos o si los anuncios que generará son para varias plazas vacantes podrá darle el nombre del mes en el que realice la publicación. Esto con el fin de tener un mejor control de Anuncios Tecoloco ® generados.

Países disponibles: Ud. Podrá generar sus anuncios de acuerdo al país de la región en el que ya haya publicado oportunidades laborales. Ejemplo si Ud. Publica anuncios para El Salvador, podrá generar su Anuncios Tecoloco ® para ese país y así sucesivamente.

Debe Seleccionar de que manera desea que su(s) anuncio(s) sea mostrado. Podrá seleccionar de qué forma desea que su anuncio sea mostrado de acuerdo a la ubicación que desea darle dentro de su sitio web. Podrá escoger la forma de su anuncio en cualquiera de las siguientes opciones: verticales, horizontales y listado de links.

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En esta opción se mostrara un texto de prueba, el cual le servirá para poder verificar el color y tipo de letra que desea seleccionar para su(s) Anuncios Tecoloco ®.

Estilo y color de título. Está opción le servirá para poder cambiar la fuente o tipo de letra, el código del color y tamaño del TITULO de su(s) Anuncios Tecoloco ®. En la parte derecha de su pantalla se mostrara un Set de colores, él cual le servirá para seleccionar el color de letra que desea agregar en su TITULO.

Estilo y color del texto de mensaje. Está opción le servirá para poder cambiar la fuente o tipo de letra, el código de color y tamaño del texto de descripción de su(s) Anuncios Tecoloco ®. En la parte derecha de su pantalla se mostrara un Set de colores, él cual le servirá para seleccionar el color de letra que desea agregar en su texto de DESCRIPCION de oferta.

Almacenar.
Al seguir todos estos pasos debe seleccionar el botón Almacenar que se encuentra ubicado en la parte final de la pagina. Al hacer esto el sistema le mostrará un mensaje, comunicándole que su información ha sido almacenada con éxito.

Como último punto debes ir al medio de la página de Anuncios Tecoloco ®, y en la sección "Preview y Código" verá un recuadro con el código que el sistema ha generado. Este código estará listo para que pueda copiarlo y pegarlo dentro de su sitio web. Al hacer esto el sistema le mostrara automáticamente plazas según los criterios anteriormente seleccionados.

Recomendación: El código que Ud. Genere debe de entregárselo a su Webmaster o persona encargada del mantenimiento de su sitio web.

Cualquier consulta puede hacerla a: seo@tecoloco.com

Hablar de recursos humanos y su administración se ha convertido en un lugar común. Cómo todos o casi todos están casi de acuerdo en su importancia y necesidad en la empresa, podemos llegar a pensar o exclamar ¡bueno lo que estamos haciendo es lo mejor!, ¡nuestro lugar en la empresa es claro y por lo tanto necesario! Esta excesiva confianza puede ser perjudicial. Pero porque decimos esto, vamos a comentar algunas situaciones que nos llevaron a pensar lo anterior. Pero primero comencemos diciendo que una de las principales características de los profesionales de recurso s humanos debe ser su capacidad de raciocinio. Hablar de gestores de recursos humanos debe ser sinónimo de hombres y mujeres que privilegian el pensar antes que el reaccionar. Por cierto nuestra opinión como consultores de DO es que normalmente es al revés. Recursos Humanos en muchas de nuestras empresas es una sucursal del “cuerpo de bomberos (hay cierto elogió en ello, todos de niños quisimos ser bomberos). Si hay un problema o emergencia fortuita en nuestras empresas se escucha, ¡llamen a personal o RRHH! Esta situación nos hace darnos confianza, pues nos hace sentirnos que somos necesarios. ¿Pero esto hubiera ocurrido (siempre que no sea un accidente fortuito), si hubiéramos hecho nuestra primera labor de pensar? La respuesta a esta interrogante es el hilo conductor de este comentario. La certeza en la gestión de negocios es aconsejable para la buena gestión de la misma. Pero las situaciones cambiantes del entorno político, económico y social en nuestros países, hace que el ambiente de negocios cambia una y otra vez. Entonces la única certeza que se cumple a largo plazo es que la gerencia tendrá que administrar más en la incertidumbre que en la certeza. Por lo tanto las recetas para los problemas de hoy ya no funcionan con la misma eficacia mañana. Pero los especialistas de recursos humanos, en los cuales nos incluimos, solemos ser un tanto “sobrados” en este aspecto. Los negocios cambian, las empresas aplican estrategias para poder competir, pero recursos humanos parece un tanto inflexible. Las políticas de personal son muy necesarias al igual que las normas y las leyes, con el valor agregado que nos hacen sentirnos más seguros. Para todos los problemas de personal en la empresa queremos contar con un reglamento o acción de personal que nos de auxilio. Por supuesto que esto es deseable, no estamos abogando a no contar con normativas y políticas. Lo que estamos diciendo es que los verdaderos problemas y menos aún las oportunidades que tiene la empresa de la cual formamos parte, ya no se resuelven sólo en base a normativa y reglamentos. Van más allá y entonces tenemos que pensar. Los filósofos desde la antigüedad lo habían descubierto, el ser humano se distingue por su raciocinio de los animales. Pero esta cualidad no la ejerce con toda la capacidad de que está provisto. No nos gusta pensar. Preferimos la costumbre, la comodidad de actuar conforme a hábitos establecidos y patrones de conducta determinados. Pareciera que RRHH por ser la función más parecida al ser humano (esto es bueno en la mayoría de los casos), también adolece del mismo defecto o debilidad. No se caracteriza por ser el departamento más pensante de la empresa. Ya dijimos, preferimos ser bomberos y gozar de la simpatía que éstos suelen generar. Pero el pensar, implica planear, prever y predecir el futuro. Es más implica pretender con acciones del hoy incidir en el futuro deseado. Esto implica audacia, decisión y correr riesgos. Salir de la “zona de confort”. Esto suena interesante, pero nos asusta. ¿Pero entonces como debemos actuar? Debemos planificar realmente el recurso humano que necesitamos, debemos diseñar nuestras estructuras organizacionales para ser vehículos que coadyuven a las estrategias centrales del negocio, no su lastre como algunas veces pasa. El desarrollo de las competencias debe ser resuelto para llenar la brecha de su situación actual a la deseada en concordancia con los planes y objetivos. La alta rotación y pérdida de elementos claves debe ser la excepción y no la regla. Los puestos claves y los remplazos deben estar ya considerados y debemos saber donde ubicarlos. Los problemas de personal en sus indicadores de desempeño, buen clima organizacional, motivación, participación y lealtad deben estar considerados y siempre en evolución su forma de atenderlos. No caer en la rutina. La empresa en una organización con vida, y RRHH debe constituirse en su sistema circulatorio y una de sus ventanas con el interior y el exterior. Debe por lo tanto RRHH atreverse a pensar y pensar en grande. Esto implica el buscar ayuda complementaria que la apoyen en su importante función. Los recursos humanos de la empresa están dentro y fuera de la misma. Por lo tanto las soluciones y las oportunidades también. El captar el mejor recurso humano del mercado laboral sigue siendo una de sus principales responsabilidades y saber cómo conseguirlo uno de sus principales retos. Ing. Ronald D. Echeverría Director General -ACE-Asesores y Consultores Empresariales www.acesuconsultor.com

Los negocios de hoy en día, o mejor dicho los que tienen éxito, cuentan con estrategias bien definidas. Los tiempos de andar a la deriva han quedado atrás. La verdad que esto aunque pareciera ser una clara tendencia de los años finales del siglo XX y  asentado  en  el nuevo siglo, ya había estado presente. El best seller “En Búsqueda de la Excelencia” (Tom Peters, Robert  Waterman, 1988) daba  ya en esos años cuenta de ello. Las empresas excelentes objeto de este calificativo  y valorización, obedecían a estrategias claramente identificadas que marcaban inequívocamente las razones de su  éxito y la diferenciación en mercados altamente competitivos.  Las lecciones aprendidas de lo anterior nos brinda una línea a seguir para las  empresas que deseen ser excelentes, principalmente las nuestras, situadas en Centro América y que surgieron bajo el modelo de desarrollo de la región por medio del mercado común centroamericano de los años 60, y  más recientemente  con la apertura al mercado internacional por medio de tratados de libre comercio. La receta ahora actualizada para las empresas es implementar una  administración estratégica que identifique, maneje, e instrumentalice las competencias centrales del negocio para lograr los objetivos empresariales.

Primero debemos identificar y/o  construir las competencias centrales del negocio. El llegar a esta conclusión, muchas veces en nuestra realidad empresarial, ha sido de la tradicional gestión basada en la “prueba y error y luego nuevamente prueba”; pero lo importante es que las empresas que se están percatando de la importancia de contar con estrategias de negocios  que les permita competir en mercados cada día más exigentes, han prosperado.  El secreto, es que han planificado la utilización de sus recursos con el propósito  de satisfacer las demandas  crecientes de sus  clientes, proveedores, accionistas,  y  entornos políticos y sociales más demandantes, tanto desde  el punto de vista de la calidad, la confiabilidad,  precios competitivos, y el servicio y facilidad de compra.  ¿Por qué han tenido que actuar así? La razón es que  tanto sus clientes  como  su competencia  están mejor informados, manejan y tienen acceso a mejor tecnología e información del mercado, y por ello pueden escoger los primeros y mejor competir los segundos, devolviéndoles a los clientes un mayor poder de negociación de compra. Muchos me ofrecen, puedo comparar y por lo tanto puedo negociar, es un razonamiento que ahora está más en la mente  de la gente común,  principalmente de los jóvenes, que en nuestros países constituye la mayoría.

Pero aunque los cambios se están comenzando a ver en nuestras empresas líderes, las cuales ya están incursionando en nuevos mercados con estrategias de crecimiento horizontal o geográfico, caso Pollo Campero,  aún en la gran mayoría  las estrategias de cambio y fortalecimiento de sus competencias centrales,  no han tocado la puerta de la gestión de recursos humanos. En las áreas de tecnología aplicada a la empresa, nuevos sistemas de información, sistemas y procesos de producción y servicios innovadores y ahorradores de recursos han sido implementados por un número creciente de empresas. Asimismo  las áreas financieras y de mercadeo han ido adaptándose a los mercados más exigentes y diversos. ¿Pero qué ha pasado con la gestión de los recursos humanos? Pues en base de nuestra experiencia como consultores en desarrollo organizacional y en nuestra firma ACE, hemos detectado aún un desfase entre las estrategias de negocios implementadas y las capacidades y competencias desarrolladlas por las funciones clásicas de recursos humanos en  nuestras empresas. Es decir aún no hemos dado un salto cualitativo y cuantitativo para poner alineada y a la altura de las exigencias de la estrategia del  negocio las actividades desarrolladas en los departamentos de personal o recursos  humanos de nuestras empresas. Se deduce de lo anterior, que aún  seguimos reclutando y buscando personal bajo parámetros que nos dificultan el integrar personal calificado y capacitado a la empresa,  nuestras políticas de recursos humanos y las intervenciones de gestión no han logrado incidir y permear significativamente en la cultura de las empresas, así mismo el desarrollo de competencias y programas de capacitación no salen del restringido y triado marco de  opciones, no creativas ni innovadoras.  Seguimos aplicando recetas que funcionaron con anterioridad, pero ahora ya no son suficientes.

La brecha existente en nuestras empresas entre las competencias y capacidades con que cuentan sus recursos humanos y las deseadas medidas en indicadores de los conocimientos, experiencias, aptitudes y habilidades requeridos, aún es significativa.  Es decir un diagnóstico de las mismas arroja que no se  cuenta con las competencias entre el personal  para facilitar la implementación de las estrategias exitosas de negocios que se requieren hoy  en  día. Estamos  pues ante la necesidad de hacer casi una revolución de la forma en que debemos administrar al recurso humanos en nuestras  empresas, si queremos tener un lugar con alguna incidencia positiva en un ambiente de negocios cada día más competitivo.

Ing. Ronald Echeverría

Director General

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En todas las organizaciones existen diferentes elementos que determinan el desempeño y compromiso de los empleados con las compañías, y sin duda uno de los elementos más importantes es el de la motivación.

 

Una actividad desempeñada exitosamente, está respaldada por un grupo de empleados que presentan alta motivación, es por ello que una de las alternativas que buscan las empresas para aumentar la motivación es capacitar a sus empleados. Teniendo en cuenta que en muchas organizaciones, en las cuales se ha llevado a cabo este proceso, se han obtenido mejores resultados al capacitar a los altos mandos como jefes y gerentes, ya que estos pueden realizar modificaciones internas que sean más efectivas y también utilizar diferentes técnicas que promuevan la motivación, a continuación se presentan útiles consejos que resultan claves para que los jefes o encargados de las empresas, puedan desarrollar la motivación del personal que tienen a su cargo.

 

-Establecer buenas relaciones  (Jefe- Sub alterno)

 

El jefe o superior, se puede convertir en la persona con la que se conversa, expone puntos de vista, solicita ayuda, corrige los desaciertos y resalta sus logros, generando una mayor motivación al empleado. Cuando los problemas dentro de la organización se vuelven más frecuentes y estos son ocasionados por la mala actitud y falta de compromiso de los empleados, se debe analizar cómo se desarrolla el liderazgo de las personas a cargo, ya que estos problemas pueden llegar a ser un reflejo de una mala dirección.

 

-Establecer metas claras

 

Las personas siempre buscan la manera de superar las metas que le han sido establecidas y encontrar diferentes soluciones innovadoras y creativas que puedan ser utilizadas para solucionar posibles problemas. Las tareas monótonas y repetitivas donde el trabajo se realiza de una forma mecánica son fuente de desmotivación. Es responsabilidad de los líderes establecer retos tanto laborales como profesionales al personal. Delegando actividades en la que se deben buscar nuevas soluciones o alternativas para resolver dificultades. Los líderes no se deben limitar a dar órdenes, los colaboradores pueden proponer sus puntos de vista y aportar posibles soluciones. Los líderes deben delegar obligaciones que impliquen un reto, estableciendo presupuestos y fechas a cumplir.

 

Ofrecer  buenas compensaciones

 

Un factor importante y gran motivador para los colaboradores son los sueldos y las prestaciones que la organización les ofrece. Es de gran importancia ofrecer sueldos atractivos, y prestaciones adicionales a las correspondientes, hacer parte a los empleados de la repartición de utilidades anuales como también ofrecer acciones. Existen muchas formas de ofrecer buenas prestaciones y que no afecten las capacidades administrativas y financieras de la empresa, se debe investigar diferentes métodos establecidos por otras organizaciones o identificar casos que causen insatisfacción a los empleados y con esto ofrecerles a los empleados una solución como medio de prestación.

 

-Ser imparcial al momento de promover el personal

 

Situaciones en donde el promovido es amigo del superior o es la persona que se ha encargado de enaltecer al superior es causa de desmotivación para los empleados. Se aconseja ser  objetivo a la hora de promover a los empleados, ya que a la persona que se promueve se le está asignando un grado mayor de autoridad y responsabilidad.

 

-Ofrecer crecimiento laboral y profesional

 

Los trabajadores que se encuentran en empresas que le ofrecen capacitación constante para un mejor desarrollo de sus habilidades profesionales es de gran motivación. La organización debe de comprometerse con sus empleados al ofrecer medios de crecimiento en distintas áreas. La organización debe de invertir en las personas que la conforman, ya que se encuentran valorando tanto su capacidad humana como productiva.

 

-Empresa modelo

 

Todas las personas desean ser parte de una empresa modelo, una institución de la cual sentirse orgullosos. Los empleados adquieren una alta motivación al tener buenas referencias y comentarios de la empresa donde laboran.

 

-Buscar medios adicionales de motivación

 

Cuando se realicen nuevos procesos en donde implique cambios en la empresa es ideal implementar conferencias y seminarios de motivación para el personal,  ya que es una herramienta de apoyo para la transición en la que atravesara la organización.

 

Aunque frecuentemente la retribución económica juega un papel importante en la motivación del personal, esto no lo es todo, las buenas relaciones con los superiores, el aumento de las capacidades laborales y ser parte de las decisiones que se toman en la empresa son factores que aumentan la motivación de los empleados.

 

Aun no es tarde para empezar a aplicar estos útiles consejos dentro de su organización, compruebe por usted mismo los beneficios de la motivación.

Espacio patrocinado por Service Quality Institute
Por John Tschohl, Guru Mundial de Servicio al Cliente

Mi esposa y yo acabamos de pasar dos días en la Clínica Mayo de Rochester Minnesota para un completo chequeo físico. Teníamos cientos de opciones para escoger el centro de salud. Decidimos ir con los mejores del mundo, quienes están a tan solo 80 millas al sur de las Ciudades Gemelas. Nos tomó un año para que nos dieran la cita. Teníamos una cita en Diciembre y justo el día de la cita hubo una ventisca y nos forzó a cancelarla. En febrero del 2009 mi esposa tuvo un quiste en el hígado y fuimos a la clínica Mayo a que la ayudaran.

¿Qué hacen ellos para proveer una excelente experiencia? Casi todos los hospitales parecen y actúan como un hospital. Muchos moteles y hoteles parecen un hotel, pero no se sienten como el Ritz Carlton. Pienso que cada organización puede aprender mucho de la Clínica Mayo. Todo en ésta clínica es similar al Ritz Carlton o al resort JW Marriott Camelback Inn Scottsdale. Es pura clase. Tienen una cultura de servicio y tú puedes verlo en casi todo lo que hacen.

Cuando entras al edificio Gonda tienen un puesto de información a tan solo unos pasos de la entrada para ayudarte. Dentro del puesto tienen varias personas preparadas para ayudarte. Tienen 2 grandes áreas de información. Si pareces estar perdido SIEMPRE hay alguien que se detiene para ayudarte. NUNCA he visto esto en otro centro de salud en mi vida. Las primeras impresiones siempre son duraderas.

Hay computadoras en todos lados que puedes usar sin costo y tienen acceso a internet. Tienen internet inalámbrico en todos sus edificios. Todas las salas de espera tienen sillones tipo lounge. Las oficinas de los médicos tienen un buen sofá para el cliente (paciente y familia), camilla, el escritorio del médico tiene computadora e impresora, y una habitación para desvestirse. CADA doctor se viste muy fino. Todos los hombres andan con finos trajes o chaquetas sport. Se ven muy profesionales.

La mala noticia es que casi todos los pacientes, clientes e invitados tenían exceso de peso. Mi doctor, Stephen Turner, me dijo que tenía que perder 30 libras para llegar a las 164 libras. Todavía estoy tratando de averiguar cómo lo voy a hacer. He tratado de llegar a las 185 libras pero ahora si tendré que estar realmente delgado.

Conocí a mi doctor Stephen Turner, por primera vez el martes por la mañana. Después de revisar mi historial médico, imprimió la agenda para las siguientes 48 horas y las áreas a las que tenía que ir para los estudios. Me dijo que médicos ver. Todo el mundo era muy servicial. Averigüé que podías registrarte antes de tiempo para cada cita. Mientras esperas te dan un pager (buscapersonas) que está programado con tu código y te hace saber cuando están listos para atenderte. Alguien te espera y te escolta con el médico o especialista que vas a ver. Cada nuevo doctor puede recomendar otra serie de estudios o médicos adicionales que debes ver. Imprimen cada vez una nueva agenda para las visitas con tiempos y lugares.

Mi doctor de diabetes (Estoy al límite- Dr. Turner dijo que si perdía las 30 libras probablemente me deshacía de éste problema) quería que tomara un estudio especial del ojo el jueves en una clínica que esta como a 4 millas de la oficina central. Yo ya había pagado la cuenta del hotel porque ya me quería ir a casa el miércoles por la noche. Maneje a la clínica el martes a las 11:40 am y ellos cambiaron todos los horarios para poder atenderme a las 12:40 PM. SIN quejas. Sin problemas. Todos eran impresionantes. ¿Esto pasa en su organización?

Cuando iba a esta cita pedí al asistente del estacionamiento direcciones mientras pagaba. El me dió direcciones paso a paso. Era un empleado muy cortés y muy enfocado en el servicio a clientes. El martes por la noche vi a una pareja que tenía problemas con su carro. La batería estaba muerta porque dejaron las luces encendidas. No tenía cables de arranque pero les sugerí que fueran al puesto de pago y les pidieran ayuda. Cuando pasé por ahí minutos después ya los estaban ayudando GRATIS. ¿Pasa esto en su organización?

Lecciones de Aprendizaje:

1. Hay cientos de centros de salud en las Ciudades Gemelas para escoger; elegí el enfoque del Ritz Carlton con los mejores médicos del mundo.

2. La Clínica Mayo tiene una cultura de servicio.

3. Si tú estabas perdido o necesitabas ayuda TODOS estaban dispuestos a ayudar.

4. Las reglas están diseñadas para doblarse para la comodidad del cliente.

5. En esta desaceleración de la economía, la publicidad de boca en boca positiva si paga.

6. Todos deben estar entrenados para brindar un Servicio de Primera

Ing. Javier Angulo

La tendencia de responsabilidad empresarial ambiental está bien clara a nivel mundial, y está creciendo en Centroamérica. Sin embargo, a veces no sabemos cómo aprovechar ser ambientalmente responsables y crear riquezas, motivar a nuestros empleados, y capitalizar en el mercado.

En mi experiencia como analista en el extranjero en esta área me di cuenta que se puede crear capital (verde) protegiendo el medio ambiente (verde). Para llegar a esto, hay que crear una cultura de análisis crítico sobre estas prácticas; saber cómo, cuándo, y por qué aplicarlas. Además de contribuir a esta cultura crítica, me enfocaría en dos áreas más, en la adaptación de estas iniciativas en la cultura organizacional de cada tipo de empresa y en el rol del capital humano al incorporar mecanismos como ahorros de energía y agua, uso de paneles solares, créditos de carbono, manejo de desechos, entre otros, en la empresa centroamericana.

En un mercado tan competitivo como en el que vivimos en la actualidad, en el que hay una infinidad de productos y servicios para todos los gustos y para suplir desde la necesidad más básica hasta la más compleja; se torna mucho más común el encontrarnos con el tema “precio”. Ya sea desde el punto de vista representante de ventas, para quien se vuelve un tema común de objeción por parte de sus clientes a la hora de cerrar negociaciones, hasta cuando nos volvemos consumidores. Y es que no me van a dejar mentir que hasta aquella persona que no tenía la facilidad o la habilidad de negociación la ha desarrollado, todo con tal de cuidar el presupuesto.

La realidad actual nos lleva a reconocer que cada vez existen en menor cantidad aquellos consumidores que no generan un proceso de compra mental o inconsciente, sino más bien nos encontramos con un consumidor mucho más informado y conocedor del mercado y de los productos que este ofrece, incluso muchas veces encontramos consumidores más conocedores del producto que el propio representante de ventas.

Según los conceptos básicos de mercadeo, el precio está contemplado como elemento del Marketing Mix (precio, producto, plaza y promoción) y tiene la característica fundamental de ser la única  variable de las 4 anteriormente mencionadas que se puede controlar  y es aquella que afecta de una manera directa a las ganancias de una organización.

La palabra control define exactamente lo delicado del tema precio, ya que desde la perspectiva empresa tenemos el poder para poder realizar variaciones al valor monetario de nuestros productos y esto muchas veces es mal utilizado por aquel representante de ventas que tiene que cumplir con una meta o aquella organización que trata de contrarrestar a la competencia en base a estrategia de precios bajos.

Es bajo estas circunstancias que resulta sumamente importante el conocimiento de nuestro producto, ya que solamente cuando llegamos a conocer profundamente el servicio o producto que estamos ofreciendo es que logramos darle el valor real al mismo.

Para lograr el conocimiento de lo que vendemos, es importante definir:

-Las características del producto o servicio: separar y distinguir los atributos que le darán valor a lo que vendo y que proveerán los medios que permitan ofrecer los beneficios adicionales al cliente.

-Conocer los beneficios,  entendiendo por beneficios del producto, que es todo aquello que nos hace ganar clientes por medio de características específicas en términos de satisfacción de sus necesidades. Por ejemplo ahorrar o ganar dinero, obtener un mejor servicio, aumentar su producción, mejorar su seguridad, ahorrar tiempo, etc.

-y como último punto y tal vez el que considero más importante es Utilizar el producto: No podemos hablar acerca de beneficios, características o ni siquiera negociar con el cliente si nunca hemos utilizado nuestro producto.

Al utilizar el producto ofrecido nosotros conocemos de primera mano todos los aspectos anteriormente mencionados, y no solamente damos argumentos de venta porque nos lo han comentado o porque están en alguna guía de ventas, si no porque sabemos exactamente para que sirve y a la larga esto generará el conocimiento especifico del mercado meta al que queremos llegar y se verá  reflejado al final en una mayor rentabilidad de la empresa.

Por:  José Antonio Romero
joseantonio.romero@capitalintelectual.net

Dentro de cualquier tipo de empresa, el nivel motivacional del equipo de ventas repercute en el 80% de los demás departamentos, si los vendedores andan cabizbajos, o desmotivados, el ambiente de trabajo se vuelve tenso y se propaga la incertidumbre y desmotivación.

Contar con un equipo de ventas motivado es la clave para cualquier empresa ya que significa mantener las ventas y por ende la productividad en las demás áreas. Pero la motivación de un vendedor no es una constante, sino que es una variable que está influenciada por muchos factores, unos externos a la organización y otros internos.

Cuando hablamos de un vendedor desmotivado, nos referimos a un vendedor que ha bajado su rendimiento, que comienza a llegar tarde a las reuniones, no cumple con las citas o que hace comentarios negativos sobre la empresa ante los compañeros o el síntoma más grave de todos que es el no cumplimiento de las cuotas de ventas.

Lo primero que debemos hacer es conocer y comprender la causa de su desmotivación, aunque el origen sea un problema personal, ya no se vale lo que antes se decía de dejar los problemas afuera de la oficina; si en el hogar de una persona hay problemas, éstos se reflejaran en el trabajo y viceversa. Si este es el caso, debemos ofrecerle al vendedor nuestro apoyo, manteniendo el cuidado de no inmiscuirnos en su vida privada.

Si el factor es relacionado con el trabajo, entonces está bajo nuestro nivel de influencia la posibilidad de manejarlo. Las causas de la desmotivación pueden ser múltiples, pero es clave identificarlas antes de tratar de resolver el problema. Para ello, el hacer un diagnóstico previo de la situación nos permitirá prepararnos con un plan de acción. Lo menos indicado en estos casos, es dejar de intervenir creyendo que el problema es pasajero o que se resolverá solo; en la mayoría de los casos el problema se agrava y un vendedor desmotivado tiende a contaminar a los demás con su negativismo.

Una vez que hemos detectado que existe un problema de motivación con un vendedor y que hemos decidido que debemos hacer algo para rescatarlo y regresarlo a su habitual estado positivo, debemos ejercer nuestro liderazgo y utilizar la comunicación como herramienta principal para atacar el problema.

Una forma muy efectiva de iniciar este proceso es implementando las reuniones uno a uno, en estas reuniones, creamos las condiciones para que se dé un diálogo abierto y sincero cuyo objetivo es detectar las razones del cambio de actitud del vendedor, ofrecerle apoyo y crear juntos un plan de acción para salir de este bache, finalmente el vendedor debe comprometerse a seguir el plan de acción y el jefe debe comprometerse a darle apoyo y seguimiento.

Muchas veces, solo el hecho de sentarnos con el vendedor y darle la oportunidad de hablar y manifestar sus temores y frustraciones ayuda para que se desahogue y exprese las razones de su desmotivación y que regrese a su trabajo más relajado y con deseos de recuperar sus niveles de desempeño acostumbrados. Por eso son tan importantes estas sesiones que por cierto, deben ser personales y privadas.

Antes de realizar la reunión Ud. debe hacer una evaluación del trabajo de su vendedor, conocer cuales han sido los resultados y desempeño del último mes, resaltando los aspectos positivos del pasado y los aspectos a mejorar en el futuro, es decir, esta sesión no puede ser improvisada, sino que planeada cuidadosamente para que el resultado sea el esperado y, si la documentamos, podemos crear un proceso de retroalimentación muy eficaz para toda nuestra fuerza de ventas, ya que esta sesión se aplica tanto al vendedor desmotivado como para el vendedor que está dando resultados.

El objetivo final de la sesión es mejorar el nivel de motivación del vendedor, independientemente del nivel con el que llegó; si su motivación es baja, no lo regañe, ni lo trate de hacer sentir mal, su objetivo es detectar las razones de su desmotivación para recuperar al buen vendedor; Usted debe demostrarle que se preocupa por él y que está dispuesto a escucharlo para que encuentren juntos un camino para salir del bache en que está. Si el vendedor está dando resultados, pues felicítelo! Y además que quede documentado, porque ese vendedor merece el reconocimiento y también necesita nuestra atención.

Si hemos desarrollado adecuadamente nuestra sesión uno a uno, ha quedado definido un plan de acción el cual es responsabilidad del vendedor cumplirlo, pero ahora vienen dos tareas importantes para el líder: El seguimiento y el refuerzo positivo. El seguimiento al plan de acción le demuestra al vendedor que nuestro compromiso hacia su mejoramiento es genuino y el refuerzo positivo es como la gasolina que lo seguirá impulsando a llegar a los niveles de desempeño acostumbrados.

Obviamente el resultado esperado es una mejora en la motivación, desempeño y resultados del vendedor, pero qué pasa si no se obtienen los resultados esperados? Le damos otra oportunidad? O tomamos una decisión mas drástica? Eso solamente Ud lo puede responder. Recuerde que siempre hay 2 puntos de vista: toda persona merece una oportunidad, sobre todo si ha demostrado en el pasado que da resultados, pero por otro lado, no hay nada más frustrante y desmotivante para un equipo de ventas que trabajar con personas que contagian su negativismo a los demás y a pesar de ello reciben su paga al final de mes.

Si estamos conscientes de que hemos hecho lo posible por recuperar al vendedor, le hemos dado tiempo y apoyo para mejorar sus resultados, pero él no ha puesto de su parte, no nos debe temblar la mano al tomar una decisión drástica. Si por el contrario los resultados son positivos y nuestro vendedor recupera o mejora sus niveles de resultados, tendremos la satisfacción del deber cumplido, nos fortalece ante los demás vendedores y reafirma nuestro liderazgo incluyente.

Por:  José Antonio Romero
joseantonio.romero@capitalintelectual.net

En los últimos meses, se ha visto una reducción grande en las capacitaciones en las empresas, y muchas de ellas, a estas alturas ya han suspendido e incluso eliminado los planes de capacitación que habían calendarizado.

Es claro que la situación económica ha hecho que las empresas se replanteen la necesidad de invertir en capacitación, ya que están con planes de reducciones de gastos, reducción de inversiones y hasta de personal (irónicamente cuando se debe vender más) con el objetivo de mantener los márgenes de ganancia o mantener los precios reduciendo gastos. Por otro lado, la competencia se vuelve más agresiva, ya que al reducirse la demanda, el pastel se vuelve más pequeño y para mantener mi participación debo ganarle mercado a la competencia.

Teniendo este marco de referencia, surge la pregunta: ¿Quién hace la diferencia en esta nueva realidad del mercado? Pues ES LA GENTE! Y esa gente que hace la diferencia necesita estar mejor preparada para enfrentar los nuevos retos, necesita nuevas habilidades para ser más productiva y las empresas por su lado necesitan ser más creativas para mantener la motivación, para comprometer aún más a sus empleados y ponerle mayor pasión a lo que se hace. Además deben trabajar en el clima interno para que esta presión de los negocios no recaiga en el trato a los colaboradores. El personal necesita estar con una actitud positiva para marcar la diferencia frente a los clientes y consumidores, para trabajar en equipo con sus compañeros y enfocarse aún más en lograr los objetivos del negocio.

Al eliminar la capacitación, estamos mandando un mensaje posiblemente no de austeridad, sino de incertidumbre y negativismo, reforzando el axioma: mientras más difíciles estén las cosas….más bruto tienes que estar.

Muchas empresas no están en condiciones de desarrollar un plan de capacitación extenso, sin embargo aún quieren hacer algo, entonces tienen que preguntarse: ¿Que quiero lograr con la capacitación?, ¿cuál es el objetivo? ¿Cuál es el problema más crítico que quiero resolver? ¿Qué tipo de capacitación me dará el mayor impacto? ¿Qué tipo de seguimiento necesito dar para asegurar el retorno de la inversión? Si podemos invertir un poco, que verdaderamente sea inversión y no gasto.

Si decide desarrollar eventos de capacitación, debe asegurarse que la empresa o el consultor que le ayudará, conoce y comprende la situación de su empresa, que sabe del tema, no porque haya leído un libro o porque haya asistido a un curso y ya se considere consultor, sino porque además de conocer del tema tiene experiencia práctica y le proporcionará herramientas de aplicación en su empresa y porque le dará el seguimiento adecuado para ayudarle a lograr los objetivos propuestos con la capacitación.

Una de las áreas críticas para mantener las capacitaciones es ventas: como vender en épocas de crisis, como lograr sinergia entre los vendedores, cómo prospectar más y mejores clientes, cómo prepararme mejor antes de visitar a un cliente. Pero ventas no solo se refiere al área de ventas, debemos hacer que todos en la empresa se vuelvan vendedores, que no vayamos a perder un cliente por una mala gestión de cobros o porque no se le despachó el producto a tiempo, o porque a alguien de finanzas se le olvidó hacer la facturación o simplemente le dijo al vendedor “regresa mañana que ahorita no tengo tiempo”.

Antes de pensar en eliminar las capacitaciones, piense mejor en qué es lo que realmente necesitan sus colaboradores para ser más productivos, para formar equipos de trabajo más efectivos, para estar más comprometidos con su organización, para dar más y mejores resultados, para producir más con menos recursos. Una vez identifique lo que necesitan, asegúrese de que quien le ofrece dárselo es una persona o empresa que sabe lo que hace, que tiene experiencia en ese campo, que puede darle el seguimiento necesario para que lo aprendido se aplique en su empresa. Si encuentra esa empresa, no tema invertir en el desarrollo de sus colaboradores para que estén mejor preparados y convencidos de que vale la pena esforzarse por su empresa, que vale la pena dar un esfuerzo adicional, que debemos trabajar unidos para enfrentar la crisis, esa es la cultura organizacional que debemos construir.

¿Cuál sería la definición de gestión del conocimiento?

 

La gestión del conocimiento mejora temas críticos referentes a la adaptación organizacional, sobrevivencia y competencia dados los crecientes y discontinuos cambios del negocio. Esencialmente, incorpora procesos organizacionales que busquen la combinación sinergética de datos y la capacidad de las tecnologías de la información de procesar esta información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos.

Esta es la visión estratégica de la gestión del conocimiento que considera la sinergia entre los temas tecnológicos y comportamentales como una necesidad para la supervivencia en entornos de negocio muy complicados. La necesidad de la sinergia entre las capacidades humanas y tecnológicas es lo que distingue “el antiguo mundo de los negocios” y “el nuevo mundo de los negocios”.

Con esta visión el antiguo mundo de los negocios tiene que ver con entornos de negocios predecibles, caracterizados por una tendencia hacia la optimización de la eficacia. Este es el mundo de la competencia basada en la información como un activo estratégico y el énfasis de controlar el comportamiento de los empleados hacia objetivos específicos. Los sistemas de control e información son utilizados para alinear a los actores de la organización con mejores prácticas predefinidas. Supone que esas mejores prácticas conserven esa efectividad en el largo plazo.

Por otra parte, “el nuevo mundo de los negocios” está caracterizado por altos niveles de incertidumbre y la incapacidad de predecir el futuro. El uso de la información y los sistemas de control y cumplimiento con objetivos predefinidos y mejores prácticas no necesariamente conduzcan a una competencia organizacional a largo plazo.

Este es el mundo del “re todo”, que desafía las suposiciones básicas de lo que se entiende por  “el modo aceptado de hacer cosas”. Este mundo necesita la capacidad de entender los problemas que provoca el cambio de normas en los negocios. El foco no es sólo en encontrar las respuestas correctas sino encontrar las preguntas correctas. Este mundo contrasta con “el antiguo mundo” por su énfasis en “hacer lo correcto” en lugar de “hacer las cosas correctas”.

 

¿Por qué es la gestión del conocimiento necesaria para las compañías?

 

La gestión del conocimiento es un marco dentro del cual la organización ve todos sus procesos como procesos del conocimiento. En esta visión, todos los procesos de negocios involucran la creación, la diseminación, la renovación y la aplicación del conocimiento para la sobrevivencia organizacional.

Este concepto involucra una transición del popular concepto de cadena de valor de la información a cadena de valor del conocimiento. ¿Cuál es la diferencia? La cadena de valor de la información considera a los sistemas tecnológicos como componentes clave que guían los procesos de negocios de la organización, y considera a los humanos como procesantes pasivos que implementan las mejores prácticas archivadas en bases de datos.

En contraste, la cadena de valor de conocimiento considera a los humanos como componentes clave comprometidos en una constante evaluación de la información archivada en los sistemas tecnológicos. En esta visión, las mejores prácticas no se implementan sin cuestionamientos constantes de los humanos. Estos participan de procesos de creación de sentido permanente para evaluar continuamente la efectividad de las mejores prácticas. La premisa que subyace es que esas mejores prácticas, a las que quiso alcanzar la empresa ayer, quizás no sean las mismas que las de hoy y que las de mañana. La capacidad de aprender, desaprender y reaprender procesos necesita ser diseñada dentro de los proceso internos de la Compañía.

La gestión del conocimiento es necesaria para las compañías porque lo que funcionó ayer puede o no funcionar mañana. Un ejemplo simple, las empresas que fabricaban la mejor calidad de fustas para carruajes se volvieron obsoletas a pesar de la eficiencia de sus procesos, desde que el producto no pudo seguir en el mercado por los cambios del mismo. El mismo supuesto se sostiene para temas relacionados con la óptima estructura organizacional, el control y coordinación de sistemas, los planes de motivación e incentivos, etc. Para permanecer alineados con la dinámica cambiante del negocio, las organizaciones necesitan evaluar continuamente sus teorías internas de negocios para una efectividad permanente. Esta es la única manera para asegurar que las “competencias core” de hoy no se conviertan en las “rigideces core” de mañana.

 

¿Qué es lo más importante que deberían hacer las empresas en cuanto a la gestión del conocimiento?

 

Lo más importante es que se focalicen en la sinergia de datos y la capacidad de informática de tecnologías de la información, y la capacidad creativa e innovadora de sus miembros. Las tecnologías avanzadas de la información pueden aumentar el cumplimiento de tareas tradicionales realizadas por humanos.  Si un procedimiento puede ser programado puede delegarse a la tecnología de la información de una manera u otra.  Los procesos organizacionales necesitan implementar lo que se llama sistemas de gestión del conocimiento. Lo importante es reforzar la integración  entre las mejores prácticas organizacionales y las acciones de los miembros de la organización basadas en esa información. Aquí es donde la creatividad y la innovación humana aparecen.

 

¿Cuál es la diferencia entre la gestión del conocimiento y la reingeniería?

 

Mientras que la reingeniería implica un cambio radical de una vez en los procesos organizacionales para alcanzar máximos aumentos de eficiencia, la gestión del conocimiento implica una continua renovación de los esquemas organizacionales para anticipar oportunidades y amenazas futuras. Mientras que la reingeniería mueve los procesos organizacionales de un estado de mecanización a un estado más eficiente de mecanización, la gestión del conocimiento mueve la organización a un modelo de funcionalidad orgánica.

La gestión del conocimiento facilita continuos procesos de aprendizaje y desaprendizaje, lo que asegura que no habrá necesidades de realizar cambios drásticos. En esta teoría, la clave es el cambio continuo.

 

¿Qué es lo fundamental para los trabajadores en la sociedad del conocimiento?

 

Lo antes especificado nos demuestra un número de características que son relevantes para el funcionamiento efectivo de los trabajadores del conocimiento en la sociedad del conocimiento. En un nivel fundamental el objetivo es lograr una sinergia entre los datos y la capacidad de procesar la información y la creatividad y la capacidad de innovación de los humanos. Los trabajadores de conocimiento deben tener facilidad con las aplicaciones de las nuevas tecnologías en sus contextos de negocio. Dicho entendimiento es necesario para que ellos puedan delegar tareas cotidianas a las tecnologías para invertir su tiempo y esfuerzos en actividades que agreguen valor y que demanden creatividad e innovación. Más importante aún, deben tener la capacidad de valorar si las mejores prácticas a las que quiere alcanzar la organización están alineadas a la dinámica del negocio. Tales trabajadores del conocimiento son elementos críticos del ciclo de aprendizaje y desaprendizaje que debe ser diseñado dentro de los procesos organizacionales.

Claro, dicha creatividad hacia el aprendizaje quizás sea difícil de alcanzar dentro del paradigma tradicional de orden y control. Como se mencionó antes, el uso de la información y sistemas de control y cumplimiento con objetivos y mejores prácticas predefinidas no necesariamente alcance la capacidad de la organización.

Los trabajadores del conocimiento podrían necesitar tener un entendimiento general del negocio de su organización y de cómo su trabajo encaja en el negocio. Dicho entendimiento es necesario para el involucramiento activo en el desaprendizaje organizacional y los procesos de reaprendizaje. Solo si entienden las implicancias de los cambios de su trabajo, pueden ser los  nexos para sincronizar las mejores prácticas con la realidad externa del negocio.

Considerando la necesidad de autonomía en el estudio y toma de decisiones, los trabajadores del conocimiento también necesitarán estar cómodos con el autocontrol y el autoaprendizaje. En otras palabras, necesitarán actuar con mayor autonomía que requiera un mayor grado de responsabilidad y autoridad así como capacidad e inteligencia para el manejo de ambas.

El empowerment es la creación de un ámbito laboral donde cada trabajador se siente que tiene poder para tomar algunas decisiones clave que hacen a su puesto de trabajo, sin tener la necesidad o la dependencia de  consultar sus movimientos todo el tiempo con su jefe.

El empowerment es la creación de un ambiente de trabajo que permita a cada individuo trabajar según sus máximas capacidades. Los empleados prosperan sobre las posibilidades de aplicar sus  habilidades en nuevas y desafiantes experiencias.

La definición del Banco Mundial sobre el empowerment dice: Que es el proceso de aumentar la capacidad de los individuos o grupos de tomar decisiones que se convierten en acciones deseadas y resultados. Las más importantes de este proceso son las acciones que construyen logros tanto individuales como colectivos, se mejora la eficiencia y la equidad del contexto organizacional.

En la literatura sobre empowerment, también se asocia esta palabra a la descentralización; descentralizar la toma de decisiones, el liderazgo.

La delegación tiene que ver básicamente con distribuir la autoridad en varios niveles de la jerarquía organizacional. El empowerment por otra parte, va más allá de la delegación, por permitir a los individuos y a los equipos alcanzar resultados. La delegación tiene su origen en la dinámica tradicional del mercado donde la estabilidad era la norma. La habilidad para producir de la empresa era más importante que el gusto y las preferencias de los clientes. El poder de delegar significaba asignar autoridad y el mismo tiempo definir los límites. Hoy el empowerment es un deber que existe cada vez más y más en las empresas operan en mercados muy competitivos donde las respuestas rápidas y la personalización son necesidades básicas.

El empowerment consigue un aumento de la motivación gracias a que las tareas se realizan dentro de un marco de mayor autonomía y oportunidades para desarrollar la iniciativa propia, la creatividad, generando un desarrollo profesional acorde con las capacidades de cada uno. Esta autonomía conduce a una democratización interna y horizontalidad de la empresa ya que muchas decisiones las toman los mismos empleados dentro de la operación. Por su parte la delegación es una acción mucho más estructurada.

Es una forma de repartir tareas a una o varias personas, donde cada persona se hace responsable de esa parte del trabajo. La delegación puede existir en un entorno de empoderamiento o en un entorno sin empoderamiento. La delegación es el enfoque por excelencia para gerenciar  y capacitar gente que tiene habilidades elevadas y grandes deseos de realizar una tarea específica. Es la técnica tradicional para que el management logre que se hagan las cosas de acuerdo a un procedimiento, la supervisión es constante y la responsabilidad de la tarea recae en la persona que delega.

En contraparte el empowerment es un proceso fluido, continuo, que no termina al terminar la tarea. Tiene que ver con la dirección por objetivos, la confianza y las palabras son trabajo en equipo y liderazgo. La delegación no está en contra del empowerment, ambos enfoques conviven a menudo en la mayoría de las organizaciones. La delegación no es suficiente en sí misma para competir en el entorno dinámico de hoy. Los profesionales de RRHH deben trabajar hacia el desarrollo de una cultura del empowerment para que la gente tenga voluntad de ejercitar la autoridad que se les ha delegado.

 

En la delegación el mando dice:

“Esto es lo que necesito de ti”,

“Así es como lo harás”,

“Así es como quiero que luzca”,

Se delega una tarea en concreto y lo que importa es la tarea a realizar

 

En un entorno de Empowerment, el mando dice:

“¿Qué es lo que necesitas de mi?”

“¿Cuál es tu opinión?"

El trabajo se realiza en forma fluida y lo que importan son los resultados.

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEO’s y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional;  el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.

Los expertos plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional y estas son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad. 

Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.

Percepción, Según la Real Academia Española, es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.

El concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.

La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta "doble participación" del trabajador en el mercado.

En ese entonces el empleado era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuestas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.

En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.

El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.

La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .

Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.

Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.

La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.

Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirven de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural. 

Una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

Encontramos 8 (ocho) tipos de entrevistas para el proceso de selección. Si bien las herramientas de selección, como las solicitudes y las pruebas, pueden ser utilizadas, el instrumentos más comúnmente utilizado, y en ocasiones el único, es la entrevista de selección.

Las entrevistas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al candidato y para formular preguntas de una manera que no es posible con las pruebas psicotécnicas.

 

Estos son los distintos tipos de entrevistas más utilizados por el área de recursos humanos.

 

1.    ENTREVISTA NO DIRIGIDA

Se formulan preguntas conforme éstas vienen a la mente, no hay un formato especial que haya que seguir y la conversación puede avanzar en varias direcciones. El entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en respuestas a sus preguntas.

 

2.    ENTREVISTA DIRIGIDA

Es una entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas. Esta entrevista busca obtener información sobre la competencia técnica del aspirante, así como descubrir rasgos de su personalidad, actitudes y motivación. El uso de esta entrevista requiere de una capacitación especial.

 

3.    ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Son series de preguntas relacionadas con el puesto, con preguntas “preferidas”, que son formuladas a todos los aspirantes al empleo. A diferencia de las entrevistas dirigidas impresas, las entrevistas estructuradas pueden adaptarse para incluir preguntas sobre el trabajo específico en cuestión.

 

4.    ENTREVISTA SECUENCIAL

Entrevista en el que el aspirante es entrevistado secuencialmente por varios supervisores y cada uno de ellos lo califica en una forma estándar de evaluación. Las evaluaciones se comparan antes de tomar una decisión.

 

5.    PANEL DE ENTREVISTAS

Entrevista en la que un grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, permitiendo que todos los entrevistadores aprovechen las respuestas del candidato a las preguntas formuladas por los otros entrevistadores.

 

6.    ENTREVISTA DE ESTRÉS

El objetivo de la entrevista es determinar la forma en que un aspirante reaccionará al estrés. En esta entrevista se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas hostiles. Esta técnica ayuda a identificar a los aspirantes hipersensibles y a aquellos que tengan poca o mucha tolerancia al estrés.

 

7.    ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Análisis después de una evaluación del desempeño en el que el supervisor y el empleado comentan la calificación de éste último y las posibles acciones correctivas.

 

8.    ENTREVISTA DE DESVINCULACION

Es la que se le realiza a toda persona que deja la organización. Tiene como objetivo conocer la opinión de un empleado que al irse puede mostrarse abierto a comentar los aspectos positivos y negativos que le merece la organización.

Todos pasamos por una entrevista laboral y los reclutadores suelen preguntar al candidato cuál es su motivación para formar parte de la compañía, la respuesta más frecuente es el crecimiento monetario. ¿Es el dinero el mayor incentivo? Hay que analizar en las diferentes variables que logran mantener la estimulación en el ámbito laboral.

La definición de motivación de la Real Academia Española es “un ensayo mental preparatorio de una acción para animarse a ejecutarla con interés y diligencia”. Numerosos estudios bibliográficos se han referido al tema. El referente más conocido sobre este abordaje es el psicólogo estadounidense Abraham Maslow quien elaboró la famosa pirámide de las necesidades en 1943.

Hay profesionales de recursos humanos que comentan que este esquema de necesidades está desfasado pero la mayoría de los gerentes de recursos humanos aún cree en él y basa muchas de sus decisiones en este modelo.

La teoría de Maslow se divide en 5 grupos de necesidades que tiene el hombre:

Necesidades Fisiológicas: respirar, tomar agua, comer, dormir, vestirse, incluso mantener una temperatura corporal adecuada: 36,7º, los niveles de azúcares. Estas son necesidades individuales.

 Necesidades de seguridad: Una vez cubiertas las anteriores, el individuo necesita satisfacer necesidades como las de cierta estructura y límites. En la mayoría de los países de occidente, estas necesidades tienen que ver con lograr un empleo seguro, una casa propia o un seguro de salud.

 Necesidades de amor y pertenencia: Una vez cubiertas las anteriores necesidades, empezamos a tener necesidades de amigos, pareja, niños y de construir relaciones afectivas en general, incluyendo la sensación de pertenencia a una comunidad.

 Necesidades de estima: Nos preocupamos por nuestra autoestima: el respeto de los demás, reconocimiento, reputación y respeto por uno mismo, independencia, realización personal.

Maslow llamó a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de déficit o Necesidades-D. Si no tenemos demasiado de algo (tenemos un déficit), sentimos la necesidad. Pero si logramos todo lo que necesitamos, no sentimos nada. En otras palabras, dejan de ser motivantes. Dice que estas necesidades son casi instintivas, que necesitamos cubrirlas para gozar de buena salud.

Bajo condiciones de estrés o cuando nuestra supervivencia está amenazada, podemos “regresar” a un nivel de necesidad menor.

La quinta, y punta de la pirámide es la auto-motivación o motivación de crecimiento (opuesto al déficit motivacional), necesidades de ser y auto-actualización. Maslow dijo que sólo un 2% de la población tiene satisfecha esta necesidad e incluyó a grandes hombres como Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt.

Maslow describió a los auto-actualizados como personas brillantes que gozaban de la privacidad, con pocos amigos y familiares, centrados, aunque rudos y fríos a veces. Buscan la belleza, la bondad, la verdad, la vitalidad, la creatividad, la perfección, la fortaleza, la sana diversión y la autosuficiencia. ¿Parece la descripción del líder perfecto, el talento que buscan todas las empresas, no?

Dinero movilizador

Existen enunciados que refieren una importancia del rol del dinero en la estimulación del trabajador, aunque esquivan la obviedad de la acumulación.

 El Centro Wellcome Trust Center for Neuroimaging del Reino Unido, con sede en Londres, desarrolló un estudio que demostró que al hombre lo motiva a esforzarse la posibilidad de una recompensa económica. Lo novedoso de este escrito yace en que evidenciaron empíricamente la acción de las estimulaciones inconscientes. El trabajo publicado en la prestigiosa revista Science corroboró que el empuje de una persona es proporcional a la cantidad de dinero que desea cosechar. Las pruebas permitieron descubrir un área del cerebro relacionada con la motivación y recompensa, que se activa de manera subliminal y/o instintiva.

Sin embargo, el aspecto monetario no se visualiza como la única variable, incluso varias encuestas corporativas revelan la trascendencia de otros factores que se imponen sobre el sueldo. Entre los resultados los empleados indican que los motiva la capacitación profesional, un buen entorno laboral, desempeñarse en un puesto acorde a su vocación, amena relación con sus pares, flexibilidad horario y comunicación con los estamentos directivos. Justamente, muchas teorías hablan de lo desmotivador que resulta la falta de feedback o el sentirse dejado de lado por sus jefes. Indudablemente todas las personas necesitan percibirse como componente activos del negocio. ¿Qué hay que llevar a cabo para que esto suceda? Es motivante mantener informado al personal del día a día del negocio, lograr una identificación con la empresa, generar un feedback positivo y formador. Estas pautas generarán un resultado asombroso en las personas, tal cual lo sostuvo el escritor americano Tom Peters “El empleado medio es capaz de levantar montañas, ahora bien, hay que pedírselo y crear un clima favorable para ello”.

Después de Maslow: flexibilidad de horarios y jornadas reducidas

El grupo holandés Randstad publicó un informe denominado “El Mundo del Trabajo”, del cual se desprende una nueva tendencia interesante. En este trabajo se ha revelado miles de consultas a trabajadores, a partir de las cuales se ha arribado a que las motivaciones laborales han virado de salarios jugosos a una disposición de poder de decisión sobre la flexibilidad horaria.

Según el estudio los individuos buscan lograr la posibilidad de elegir el horario, disponibilidad de tiempo libre para realizar cuestiones y actividades personales o semanas laborales de cuatro jornadas.

Además en el informe de este holding se habla del tipo de comunicación que eligen los empleados, los resultados indican que la mayoría prefieren informarse a través del correo electrónico, seguido por un número considerable que opta por la reunión de grupos, quedando relegados sorprendentemente los encuentros individuales.

En definitiva las acciones de motivación son realmente infinitas, lo más importante pasa por tratar de entender al trabajador, mantenerlo informado, incentivar sus características innatas, valorar y ocuparse desde el área de Recursos Humanos de sus necesidades de crecimiento y contarlo como un compañero en el camino que recorre la Compañía.

Debido a la incertidumbre de la economía en este tiempo, la necesidad de las organizaciones de prestar mayor atención sobre la estrategia de compensación de los empleados es en 2009 más importante que nunca. En tiempos de cambios, los profesionales de recursos humanos han de ser flexibles, manteniéndose fieles a los principios de sus enfoques de gestión del talento.

Se establecen diez principios fundamentales para la gestión de la recompensa en momentos de recesión:

- Focalizar los recursos en retener y recompensar el talento clave, esto es, las personas que han demostrado ser necesarias.

- No hacer recortes nocivos a corto plazo. Se deben asegurar los recursos y habilidades necesarios para la empresa.

- Asegurarse de que los procesos de gestión del rendimiento que se emprendan desde recursos humanos son entendidos por los empleados y correctamente implementados por la línea de gestión.

- No abandonar la recompensa al buen rendimiento, sino enfocarla en los empleados de más alto rendimiento.

- Revisar los objetivos de venta y estrategias para centrar la fuerza de ventas en las mayores oportunidades.

- Buscar el ahorro en costos. Una revisión de los procesos de negocio, las políticas de recursos humanos, fiscales y de administración podría revelar gastos superfluos.

- Comunicar de forma continua el valor total de la recompensa. La tendencia de centrarse en el salario fijo supone que los empleados generalmente subestiman la compensación total.

- Revisar la compensación de directivos para retenerlos de manera eficaz.

- No dañar la imagen de empresa al no desarrollar una propuesta de valor para el empleado aún en tiempos de crisis.

- Continuar comunicando, ya que el silencio genera temor y reduce el compromiso de los empleados con la organización.

 

El deterioro de las perspectivas económicas supone una prueba para la solidez de las estrategias de recursos humanos, que se formulan en gran medida en los buenos tiempos. Si se superan los problemas, se revelarán como efectivas.

En los últimos meses del 2008 y lo que va de este año, se ha visto una reducción grande en las capacitaciones en las empresas, y muchas de ellas, a estas alturas ya han suspendido e incluso eliminado los planes de capacitación que habían calendarizado para 2009.

Es claro que la situación económica ha hecho que las empresas se replanteen la necesidad de invertir en capacitación, ya que están con planes de reducciones de gastos, reducción de inversiones y hasta de personal (irónicamente cuando se debe vender más) con el objetivo de mantener los márgenes de ganancia o mantener los precios reduciendo gastos. Por otro lado, la competencia se vuelve más agresiva, ya que al reducirse la demanda, el pastel se vuelve más pequeño y para mantener mi participación debo ganarle mercado a la competencia.

Teniendo este marco de referencia, surge la pregunta: Quién hace la diferencia en esta nueva realidad del mercado? Pues ES LA GENTE! Y esa gente que hace la diferencia necesita estar mejor preparada para enfrentar los nuevos retos, necesita nuevas habilidades para ser más productiva y las empresas por su lado necesitan ser más creativas para mantener la motivación, para comprometer aún más a sus empleados y ponerle mayor pasión a lo que se hace. Además deben trabajar en el clima interno para que esta presión de los negocios no recaiga en el trato a los colaboradores. El personal necesita estar con una actitud positiva para marcar la diferencia frente a los clientes y consumidores, para trabajar en equipo con sus compañeros y enfocarse aún más en lograr los objetivos del negocio.

Al eliminar la capacitación, estamos mandando un mensaje posiblemente no de austeridad, sino de incertidumbre y negativismo, reforzando el axioma: mientras más difíciles estén las cosas….más bruto tenés que estar.

Muchas empresas no están en condiciones de desarrollar un plan de capacitación extenso, sin embargo aún quieren hacer algo, entonces tienen que preguntarse: ¿Que quiero lograr con la capacitación?, ¿cuál es el objetivo? ¿Cuál es el problema más crítico que quiero resolver? ¿Qué tipo de capacitación me dará el mayor impacto? ¿Qué tipo de seguimiento necesito dar para asegurar el retorno de la inversión? Si podemos invertir un poco, que verdaderamente sea inversión y no gasto.

Si decide desarrollar eventos de capacitación, debe asegurarse que la empresa o el consultor que le ayudará, conoce y comprende la situación de su empresa, que sabe del tema, no porque haya leído un libro o porque haya asistido a un curso y ya se considere consultor, sino porque además de conocer del tema tiene experiencia práctica y le proporcionará herramientas de aplicación en su empresa y porque le dará el seguimiento adecuado para ayudarle a lograr los objetivos propuestos con la capacitación.

Una de las áreas críticas para mantener las capacitaciones es ventas: como vender en épocas de crisis, como lograr sinergia entre los vendedores, cómo prospectar más y mejores clientes, cómo prepararme mejor antes de visitar a un cliente. Pero ventas no solo se refiere al área de ventas, debemos hacer que todos en la empresa se vuelvan vendedores, que no vayamos a perder un cliente por una mala gestión de cobros o porque no se le despachó el producto a tiempo, o porque a alguien de finanzas se le olvidó hacer la facturación o simplemente le dijo al vendedor “regresá mañana que ahorita no tengo tiempo”.

Antes de pensar en eliminar las capacitaciones, piense mejor en qué es lo que realmente necesitan sus colaboradores para ser más productivos, para formar equipos de trabajo más efectivos, para estar más comprometidos con su organización, para dar más y mejores resultados, para producir más con menos recursos. Una vez identifique lo que necesitan, asegúrese de que quien le ofrece dárselo es una persona o empresa que sabe lo que hace, que tiene experiencia en ese campo, que puede darle el seguimiento necesario para que lo aprendido se aplique en su empresa. Si encuentra esa empresa, no tema invertir en el desarrollo de sus colaboradores para que estén mejor preparados y convencidos de que vale la pena esforzarse por su empresa, que vale la pena dar un esfuerzo adicional, que debemos trabajar unidos para enfrentar la crisis, esa es la cultura organizacional que debemos construir.